Соцопрос:
Социальное предпринимательство Четыре истории социальных предприятий
| Четыре истории социальных предприятий |
| 06.11.12 19:15 |
Конный центр «Аврора»Организация специализируется на оказании услуг по иппотерапии и развитию конного спорта для инвалидов. Предприятие создано в Сыктывкаре в 2003 г. на базе домашнего хозяйства руководителя. Руководитель центра — Наталья Денисова, выпускница Московской академии физкультуры и спорта, специализация — тренер-преподаватель конно-спортивной школы, 33 года, зарегистрирована как индивидуальный предприниматель. Социальные услуги для инвалидов оказываются бесплатно либо на скромных условиях обмена услугами с детским интернатом и домом ребенка. Источником самоокупаемости предприятия служит продажа животных (наибольшая статья доходов), а также прокат лошадей и пони для катания здоровых детей и занятий здоровых спортсменов-конников и любителей (преимущественно в летнее время).
Организация провела собственными силами и средствами два соревнования по конному спорту среди инвалидов (с нарушением опорно-двигательного аппарата и нарушением интеллекта). В первом соревновании приняло участие 6 человек, во втором — 17 человек. Кроме того, за счет предприятия были организованы две поездки на соревнования инвалидов в г. Москву. Результат выступлений: четыре 2-х и два 3-х места. В первенстве России по конному спорту 2008 г. в г. Костроме руководитель предприятия завоевала первое место в конкуре. Конный спорт и разведение лошадей — это не столько область профессиональной деятельности, сколько любимое дело Натальи, которым она занимается с детства. Увлечение конным спортом было продолжением безграничной любви к лошадям, без которых она «своей жизни не представляет».
Первоначально разведение лошадей в своем домашнем хозяйстве расценивалось как хобби. Со временем стало очевидно, что такое увлечение требует значительных материальных затрат, непосильных семейному бюджету. В результате возникла идея оказания услуг населению, которая требовала формального статуса индивидуального предпринимателя (ИП). В число услуг входят: катание детей на лошадях (в праздники и в выходные), прокат лошадей организациям и частным лицам, занятия по конному спорту с частными лицами. Организация задумывалась как совместный с мужем семейный бизнес, но вскоре муж попал в аварию. Медицина вернула его к жизни, но часть нервных клеток не восстановилась, он стал инвалидом и теперь способен выполнять только простую физическую работу по уходу за лошадьми. Для Натальи это был большой удар. Другими событиями, изменившими первоначально коммерческий план развития ИП и превратившими хозяйство Натальи в социальное предприятие, стала популярность общения с лошадьми в среде инвалидов. Они стали основными клиентами центра, услуги которым оказываются бесплатно.
Фактически первые занятия по иппотерапии Наталье пришлось проводить с детьми-инвалидами в 2002 г., когда она работала в специализированном доме ребенка, еще до создания собственного Конного центра. При этом использовались знания, полученные от коллеги по конному спорту — тренера-иппотерапевта из Москвы.
В 2004 г. Наталья дополнительно прошла курсы по иппотерапии в Москве. Кроме того, с этого времени она оказывает тренерские услуги. В частности, проводит занятия с воспитанниками детского дома-школы № 1 им. Католикова. Это дети 12–15 лет. В детский дом попадают как дети-сироты, так и дети, чьи родители лишены родительских прав. Число клиентов, которые пользуются разными услугами, предоставляемыми предпринимателем, ограничивается пропускной способностью центра. На сегодня число людей с ограниченными возможностями, получающих услуги иппотерапии на бесплатной основе, составляет от 30 до 50 человек. Это — как дети, так и взрослые. Желающих настолько много, что предприятие не в силах оказать помощь всем нуждающимся. Происходит отбор наиболее «сильных» больных, на которых иппотерапия может оказать более эффективное воздействие и которые смогут участвовать в соревнованиях по конному спорту, но подобный отбор осуществляется самими детскими учреждениями. Кроме того, обращаются отдельные лица, нуждающиеся в продолжении начатого лечения (после санаторного лечения) и проч. То, что Наталья легко откликается на чужие просьбы о помощи, мы наблюдали в ходе опроса. В период наших посещений она не только оказывала бесплатные услуги по иппотерапии, но и временно приютила сбежавшего из приемной семьи детдомовского мальчика («трудный подросток»), не нашедшего там тепла и понимания, а также женщину, попавшую в трудную жизненную ситуацию.
Но если руководитель отказалась от идеи оказания платных услуг для уязвимых категорий населения, сами они подчас видят в конном спорте источник дохода.
В СМИ освещали социальную деятельность предприятия неоднократно. Первый телерепортаж был с явной негативной окраской: говорили о нехватке производственных площадей, отсутствии хороших бытовых условий для клиентов. После того как инвалиды выступили в защиту предпринимателя, появились положительные репортажи, стали чаще указывать на социальную значимость, эффективность реабилитации детей-инвалидов. Но подобная реклама имеет оборотную сторону — у предпринимателя ширится число бесплатных, а не платных клиентов, число которых превышает возможности организации.
Материальная база конного центра расположена на личном приусадебном хозяйстве в 18 соток земли. В небольшом деревянном доме с двумя комнатами и конюшней располагаются сегодня волонтеры и клиенты-инвалиды. За время существования конного центра в хозяйстве увеличилось поголовье животных (13 лошадей, 7 пони, один верблюд и даже осел, в хозяйстве также имеются козы и овцы, разводятся породистые собаки). Движущим фактором при этом являются не столько предпринимательские цели, сколько обеспечение увеличения клиентской базы (организаций и учреждений, частных лиц), нуждающихся в ее услугах, прежде всего людей с ограниченными возможностями. Развитие платного бизнеса связывается руководителем со строительством крытого манежа, где будет возможность предоставлять не только бесплатные услуги для людей с ограниченными возможностями, но и коммерческие услуги на высоком уровне обслуживания, с наличием зон отдыха после занятий. Сейчас из-за отсутствия специального помещения для занятий и вынужденного совмещения места проживания с местом предоставления услуг, привлечение платежеспособных клиентов ограничено летним периодом с выездом к клиентам (прокат лошадей во время праздников, на базах отдыха). Недостаток платежеспособных клиентов ограничивает и возможности организации отвечать потребностям инвалидов. Один из потребителей услуг, руководитель детского дома, отмечает высокий профессиональный уровень тренерской и воспитательной работы предприятия, но в то же время признает, что при наличии денег обратился бы к конкурентам (республиканская конно-спортивная школа с. Выльгорт в 7 км от города, где есть крытый манеж и оказываются платные услуги ), ссылаясь на недостаток условий для тренировок и отдыха.
Попытки найти поддержку для строительства манежа у известных крупных компаний, присутствующих в регионе, заканчивались вежливым отказом. Был у нее и опыт участия в грантовом конкурсе для получения средств на эти цели.
Большой подробный план манежа висит на стене в комнате руководителя рядом с фотографиями лошадей и наградами на соревнованиях. Возможно, Наталье недостает настойчивости в обращении к инвесторам. Лейтмотивом интервью звучит, что ее деятельность (разведение лошадей и помощь инвалидам), а значит, и все трудности, с которыми она сталкивается, — результат ее осознанного выбора и ответственности. Кроме того, ей «стыдно обращаться за помощью». В конце концов Наталье согласились оказать спонсорскую помощь два человека, но поскольку это — частная благотворительность, ей неудобно их торопить и расспрашивать об условиях, тем более, что не решен вопрос с арендой земли под строительство. Едва ли не единственное государственное учреждение, с которым у Конного центра сложились возмездные отношения на рыночных условиях, — это санаторий, который оплачивает прокат лошадей в летний период. Отношения с детским домом, домом ребенка, другими социальными учреждениями носят возмездный характер лишь по форме, по сути это — неэквивалентный обмен. По признанию самих сотрудников детского дома, их помощь «мизерна» — сено для лошадей, картофель и другие овощи, старые вещи для ухода за животными, тогда как занятия с их воспитанниками руководитель предприятия проводит регулярно на протяжении нескольких лет. Специальный дом ребенка, не имея возможности оплачивать частные услуги тренера-иппотерапевта, принял Наталью на работу в качестве сотрудника с зарплатой 3500 руб., взамен 2–3 раза в неделю она проводит занятия с больными детьми. Но и от этих денег она готова отказаться, если это окажется поводом для конфликтов. Человеческие ресурсы организации состоят из двух работников — членов семьи (Наталья и ее муж) и волонтеров — всего 5 человек. Среди волонтеров есть постоянный сотрудник, инвалид, который оказывает разностороннюю помощь, включая внешние контакты, работу на компьютере, советы и моральную поддержку. Взамен он получает доступ к занятиям конным спортом. Остальной состав волонтеров неустойчив. Ветеринарные услуги обычно оказывает кто-то из студентов ветеринарного техникума, другие студенты занимаются уходом за лошадьми, организацией поездок на конные соревнования. Все эти люди объединены любовью к лошадям, бережным к ним отношением, искренним желанием помочь социальному предпринимателю. Предприятие нуждается в специалистах, в частности нужен опытный конюх, которого частично заменяет муж Натальи, но этого недостаточно. Барьером для привлечения специалистов является дефицит денежных средств, предприятие не может платить сотрудникам даже небольшую зарплату. Наталья проявляет целеустремленность в повышении квалификации — до академии был сельскохозяйственный техникум, затем курсы по иппотерапии, тренерские курсы (Санкт-Петербург, диплом международного образца). Сегодня есть потребность получить квалификацию «педагога-дефектолога».
Кроме того, руководитель чувствует нехватку знаний в области менеджмента и предпринимательства. Основным барьером в повышении квалификации является недостаток денежных средств (учебу на упомянутых выше курсах оба раза оплачивала мама-пенсионерка), а также отсутствие на предприятии человека, которому можно было бы поручить управление на время своего обучения, что также отчасти упирается в нехватку средств. Взаимодействие с государством имеет разнообразный, но бесплатный характер. Трижды в год, во время праздников, администрация города обращается к руководителю Конного центра за бесплатными услугами, это прежде всего — участие в праздниках, шествиях и публичных мероприятиях. Помимо этого по просьбе УВД Сыктывкара Наталья предоставляет лошадей и консультирует отряд конной милиции (новый опыт):
Представитель администрации характеризует предпринимателя как человека отзывчивого и ответственного.
Сама Наталья рассматривает отношение администрации как большую поддержку. Однако возмездность отношений просматривается с трудом. Одним из примеров поддержки является вмешательство администрации города в разрешение конфликтной ситуации предпринимателя с соседом по земельному участку. В свое время сосед активно жаловался на Конный центр, объясняя свои претензии якобы имеющимся несоответствием размера участка числу содержащихся животных, а санитарных условий — санитарным нормам. Конному центру грозили санкциями и даже закрытием. Вмешательство городской администрации позволило разрешить конфликт в пользу предпринимателя, чему предшествовали настойчивые обращения клиентов-инвалидов и самого предпринимателя. Помощью как руководитель предприятия, так и чиновники, по сути, называют то, что в принципе входит в функции государственной власти — в частности, выдачу разрешения на предпринимательскую деятельность.
Чиновники признают, что случай Конного центра — единственный в своем роде по социальной значимости и бескорыстию.
В каком-то смысле неформальность и бесплатность отношений с волонтерами и большинством клиентов оказывается в обсуждаемом случае барьером для получения организацией каких-либо льгот от государства. Возможно, это происходит от того, что Наталья не считает экономическое развитие предприятия своей основной задачей, хотя понимает его необходимость.
С точки зрения руководителя Конного центра, любовь к лошадям и взаимодействие с ними способно расширить положительные качества человека. В этом и состоит основная задача организации.
Музей народной игрушки для детей «Забавушка»Предприятие существует в форме интерактивного музея народной игрушки для детей, где в игровой форме по разработанным методикам проводятся занятия педагогов-экскурсоводов с группами школьников. Весь открытый музейный фонд предназначен для детей и доступен детям. В процессе занятий дети знакомятся с традиционными игрушками народного промысла, учатся их распознавать, играют с ними и даже получают возможность раскрашивать заготовки по своему вкусу. Занятия проводятся в группах на платной основе, что покрывает издержки организации, существуют программы для разных возрастов и серии для повторного посещения. Основные целевые группы — дети младшего школьного возраста и старших групп дошкольных образовательных учреждений, а также их родители, учителя школ, дошкольные воспитатели, студенты педагогических институтов и колледжей, потомственные мастера (25 человек) традиционной игрушки народных промыслов в разных регионах России. Цели организации: • познакомить современного ребенка с многообразием российской традиционной игрушки; • попытаться вызвать у детей интерес к этой игрушке, показать современному ребенку, что такими игрушками можно играть не менее интересно и увлекательно, чем теми, которые обычно есть в доме; • немного помочь потомственным мастерам поддержать промыслы (поскольку игрушками, которые демонстрируются детям, можно играть, они со временем портятся, затем закупаются новые, существуют постоянные отношения с мастерами и устойчивый оборот продукции). Организация создана в 1998 г. как общество любителей народного искусства «Традиция». Руководит ею с самого начала существования Алексей Санкин, 52-х лет, выпускник Педагогического института по специальности «История», однако в школе работать не пришлось, так как со студенческих лет и до 1992 г. находился на комсомольской работе, в начале 1990-х годов работал в ЦК ВЛКСМ в отделе пропаганды и культуры. Затем был разнообразный опыт работы в новых рыночных условиях — в регионах, вначале по распространению западной благотворительной помощи, затем серия попыток организовать собственный бизнес. Дефолт 1998 г. окончательно показал Алексею, что это не его дело. К тому же незадолго до этого у него погиб отец, после которого осталась большая коллекция игрушек традиционных народных промыслов, которые тот собирал всю жизнь. Возник вопрос, что делать с коллекцией, и в этот момент оказалось, что он неплохо подготовлен для работы с ней. Во-первых, эти игрушки окружали его с детства (у отца было что посмотреть) и он многое знал о них, хотя никогда раньше об этом не задумывался. Во-вторых, во время работы в ЦК ВЛКСМ в отделе культуры ему также приходилось сталкиваться с мастерами, какие-то игрушки ему дарили, поэтому была и своя небольшая коллекция. В-третьих, комсомольский опыт, связи и близость к педагогической сфере помогли быстро представить и структурировать клиентскую сеть.
На первом этапе (в конце 1990-х годов) предприятие существовало в форме выставок и семинаров для детей, организованных на грантовые средства. Первая выставка коллекции прошла в московском Музее декоративно-прикладного искусства, имела большой успех, ее продлевали. Информация распространялась через районные департаменты образования и школы. Выставки проходили на спонсорские средства — фонда Сороса, ЮНИСЕФ, даже партии Жириновского, в конце 1990-х это было еще реально. Затем стало понятно, что деятельность может быть самоокупаемой, было арендовано помещение, и организация заработала на постоянной основе в нынешнем виде. Основной социальной проблемой, на решение которой направлена деятельность организации, является умирание потомственных народных промыслов. Оно началось еще в советское время, а в рыночное продолжилось. Между тем, по мнению руководителя, за утратой идеологической цельности и общей цели, с переходом к рыночным преобразованиям, приходит понимание необходимости другого принципа единства — общей истории, общих истоков. В советское время это никому не было нужно.
Это принципиальная позиция руководителя, чтобы в музее была игрушка только потомственных народных мастеров, а не художественная игрушка вообще. Историческая традиция складывается из множества факторов и создает особые формы гармонии и простоты.
Хотя на сегодняшний день руководитель предпочитает себя позиционировать скорее как социальный предприниматель-одиночка, в ходе своего становления организация опиралась на множество организационных и социальных связей — комсомольских, педагогических, музейных, кроме того, контакты с традиционными мастерами не прерываются по сей день. Отказ руководителя от серьезной кооперации и партнерства в сегодняшних условиях связан как с негативным опытом сотрудничества в бизнес-среде в 1990-е годы, так и со стремлением к экономической независимости. Важность последней обосновывается сокращением донорских ресурсов в 2000-е годы. Кроме того, распространение информации о деятельности организации, необходимое в первое время в большом объеме, сегодня не требуется потому, что предприятие заняло свою нишу и известность в районе, и потому, что дальнейшее расширение деятельности пока маловероятно. Сегодня для связи с потенциальными клиентами используется, по выражению руководителя, «сарафанное радио».
По словам руководителя, у них в запасе достаточное число новых программ занятий по новым и продолжающимся курсам для разных возрастных групп детей. В то же время для расширения не хватает материальных ресурсов, прежде всего на аренду помещения. Но это невозможно с коммерческой арендной платой, это главный ограничитель роста.
Государство ссылается на то, что помещений нет, и предлагает найти помещение самим, но арендодателям не нужны льготники.
Сейчас надумали проект в Питере. Попросили, подали, уже третий раз подаем на президентский грант. Третий раз отказ. Ничем не мотивируют. Ничего не объясняют… Кроме того, руководитель уверен, что при расширении можно было бы уменьшить цену на билет, организация за счет вала только выиграла бы. Рынок аналогичных услуг в стране постепенно развивается. Однако у предприятия своя рыночная ниша: во-первых, в районе это один из немногих досуговых культурных центров для детей, во-вторых, в городе чисто интерактивных музеев для детей нет, хотя элементы «музейной педагогики» используются все чаще.
Но у данной организации свой профиль.
Кроме того, организация на особом счету в районе.
В качестве инноваций можно назвать авторские методики, которые применяются для ведения экскурсий.
Если экономическая сторона деятельности организации — достаточно обособленный бизнес, то от профессиональных связей и обмена опытом с другими музеями организация не отказывается. За них чаще отвечает заместитель директора, искусствовед по профессии.
По свидетельству сотрудника, организацию всегда приглашают на конференции и круглые столы, связанные с музейной педагогикой, и учитывают мнение как уникальной музейной организации. Однако признается, что сама организация пока не проявляла инициативы и не выступала с предложениями на таких площадках. Социальные сети с заинтересованными коллегами на неформальном уровне задействованы, возможно, недостаточно. Об этом можно судить по тому, что эту деятельность активно поддерживает сотрудник-искусствовед, но не сам руководитель организации. На вопрос, поддерживает ли организация отношения с социальными и профессиональными сетями единомышленников, сотрудник-искусствовед ответила так:
Руководитель признавался, что ценит эти черты сотрудника, но сам при ответе на тот же вопрос говорил лишь о сотрудничестве с мастерами игрушки в регионах. Можно предположить, что если на становление организации социальные связи и прежний опыт сотрудничества руководителя оказали существенное влияние, на этапе ее зрелости социально-профессиональные сети искусствоведов не рассматриваются руководителем как первостепенно важные. Складывается впечатление осторожности, если не настороженности руководителя. Возможно, это связано с необходимостью оберегать бизнес от вторжения, а также негативным опытом бизнес-партнерства в предыдущее десятилетие. АНО «Пролог» — театральная педагогикаОрганизация учреждена в 2000 г., сфера деятельности — детская театральная педагогика: режиссура детских театральных коллективов, преподавание предмета «Театр» для школьных учителей. Руководитель (до 2007 г.) — Александра Никитина, кандидат искусствоведения, театральный критик, 45 лет. Численность работников — 10 человек (основные и привлеченные), численность клиентов — 15–40 человек ежегодно (слушатели курсов — школьные учителя). Основные задачи — профессионализация детской театральной режиссуры, предотвращение рисков психологических травм детей при организации школьных публичных мероприятий и спектаклей, развитие творческих способностей и социализация детей через создание школьных театральных постановок, применение элементов театрального действия при проведении уроков в школе.
Идея создания организации сложилась у руководителя из нескольких составляющих: 1) собственной детской увлеченности театром, участием в детских постановках; 2) глубокого изучения русской театрально-педагогической традиции в студенческие годы, соединившей игровые возможности театра с воспитанием личности, различавшей задачи детского и взрослого театра; эта традиция активно развивалась до и после революции, но со сталинской реформой школы после 1926 г. была постепенно утеряна; 3) осознания вреда, который могут нанести детям некомпетентные педагоги (не знающие особенностей детской театральной педагогики) в процессе организации детских постановок в школе, вреда косвенного, в смысле неспособности раскрыть творческие ресурсы ребенка, и вреда прямого, связанного с частыми психологическими травмами, нанесенными ребенку при организации спектаклей и представлений (моральное давление, отчуждение по мотивам творческой непригодности и проч.). Механизмом решения проблемы стала организация курсов для подготовки профессионалов в сфере театральной педагогики, с перспективой создания систематической базовой профессиональной подготовки педагогов по самостоятельной специальности: «Мы для себя называем ее „педагог — режиссер образовательного пространства“» (из интервью с руководителем). Первая методологичесая проверка замысла будущих курсов для педагогов дополнительного образования была проведена на базе Московского института повышения квалификации работников образования — МИПКРО (сейчас МИОО). Тогда, в конце 1990-х годов, был наработан методический и организационный опыт. Тогда же встреча с талантливым педагогом режиссуры, разделявшим ценности детской театральной педагогики и создавшим уникальную методику обучения СВ. Клубковым, завершила этап формирования команды профессионалов-единомышленников, а необходимость создания самостоятельной площадки для обучения, не связанной рамками государственного учреждения, подтолкнули к созданию независимой организации для обучения новой дисциплине. На основе этого были созданы двухгодичные платные курсы. В 2001–2006 гг. организация существовала как успешное предприятие социально-предпринимательского типа, ее слушатели — школьные учителя (включая организаторов школьных театральных коллективов) из различных регионов России. В 2006 г. условия государственного регулирования учреждений образования были изменены, что привело к невозможности проведения обучения на прежних условиях. Во-первых, были резко увеличены нормативы оплаты труда преподавателей, а также отчисления с договора. Во-вторых, увеличилась плата за общежития для иногородних слушателей. В результате цена курсов должна была вырасти в несколько раз — это было неподъемным для слушателей-учителей, которые учились за свой счет. Тем самым деятельность АНО оказалась «замороженной» и направлена сегодня на поддержание благотворительных целей организации — проведение театральных фестивалей.
Сегодня курсы проводятся при МИОО силами театрального сектора кафедры, который состоит из бывшего коллектива АНО. В них продолжается преподавание дисциплины на основе наработанных и развиваемых методик. Курсы являются бюджетными, бесплатными для слушателей, и организуются только для педагогов Москвы, что сильно ограничивает реализацию исходных целей организации. Проблема дисциплинарная заключается в приспособлении преподаваемого по формирующейся дисциплине курса к возможностям программных требований вуза и кафедры. Проблема организационная связана с тем, что бесплатное обучение москвичей оборачивается снижением мотивации учащихся.
К тому же, если люди живут в этом городе, для них часто актуальна возможность уйти с занятий, чтобы сделать какие-то срочные дела дома (тогда как преимущество курсов — их интенсивность, методика «глубокого погружения» слушателей на тренингах).
В годы предоставления платных образовательных услуг (2001–2006 гг.) деятельность организации была самоокупаемой. Однако прибыли она почти не приносила. Получаемые в качестве платы за обучение деньги направлялись на оплату труда преподавателей (основная часть) и небольшие организационные расходы. Остающиеся сверх этих потребностей деньги работники организации тратили на цели, связанные с развитием основной идеи — методики преподавания дисциплины. В деятельности АНО в самый успешный период ее жизни оставался значительный элемент волонтерства в виде сверхнормативной работы сотрудников, использования всего свободного времени для работы на пользу и развитие организации, которая не компенсировалась заработной платой, участникам этого даже не требовалось. Кроме того, несмотря на коммерческий характер деятельности, экономическое существование организации все время опиралось на своеобразные «бартерные» отношения. Так, в оплату аренды помещений для занятий и проведения фестивалей, а также предоставления общежития слушателям, чаще всего засчитывались услуги, выполняемые организацией в интересах партнеров (арендодателей, вузов). Это — обучающие программы, мероприятия в школах (так называемые «галочные» мероприятия, необходимые для отчета школы, — праздники, фестивали и т. д.). Таким образом, «рынок» активно дополнялся отношениями взаимообмена и взаимопомощи, характерными для малобюджетных государственных учреждений сферы культуры и образования. Целевая группа была очень хорошо известна организаторам предприятия — практически они были ее частью, поэтому систематических исследований рынка потенциальных клиентов не проводилось. По свидетельству руководителя, информационную поддержку заменяло «сарафанное радио», благодаря которому в основном набирались курсы. В то же время сегодня, несмотря на отход от коммерческой организации курсов, организаторы АНО осознают потребность в изучении спроса и интересов потенциальных потребителей. Способом зондажа стало создание клуба «Театр — дети — образование», организованного для проведения встреч людей, заинтересованных в развитии детского театра.
Организаторы рассматривают клуб в качестве возможной точки развития.
И в прошлом, и сегодня работники предприятия не видят конкурентов («На этом поле с конкуренцией… все смешно…» — руководитель), хотя есть организации и отдельные преподаватели, которые занимаются похожей деятельностью. Тем не менее все они испытывали практически те же трудности, что и АНО, и их деятельность либо была прекращена, либо на стадии закрытия. Свои преимущества организаторы АНО видят в том, что, во-первых, аудитория, на которую они нацелены, очень широкая (школьные педагоги), сам курс широк и разнообразен, нацелен на всестороннюю подготовку профессионалов в сфере детского театра. Таким образом, по мнению руководителя: «Скорее все те, кто должны быть нашими конкурентами, всегда были нашими друзьями и партнерами». Оборотной стороной этой ситуации, по мнению организаторов, является то, что рынок потребителей новой услуги не сформирован, а их платежеспособность низка. Инновации в деятельности организации ее руководитель связывает с двумя важными моментами: организацией уникальных в содержательном и методическом плане курсов подготовки специалистов в сфере детского театра и характером организации, основанной на отношениях взаимопомощи и взаимоддержки со всеми партнерами.
Несмотря на то что созданный ранее на базе АНО профессиональный коллектив продолжает развивать свою дисциплину в рамках социальной педагогики в госучреждении, вынужденный отказ от реализации своего проекта как независимой и коммерчески самостоятельной организации воспринимается ими как поражение. Проблема в том, что продвигать комплексную междисциплинарную специальность («Театральная педагогика») при жестком разграничении государством театрального и педагогического образования и управляющих ведомств (театры — Министерство культуры, школы — Министерство образования, у каждого своя система дополнительного образования со своими стандартами) непросто, хождение по кабинетам пока результатов не принесло. Что касается преподавания театральной педагогики в рамках сложившегося status quo в педагогическом образовании, то оно связано с большим числом компромиссов в ущерб основной деятельности. На сегодня в системе дополнительного педагогического образования нет дисциплины «Театральная педагогика». Являясь продолжением русской театрально-педагогической традиции, аналогичная дисциплина «drama education» давно утвердилась и имеет самостоятельный профессиональный статус на Западе, тогда как в России почти неизвестна.
Школа фермеровПредприятие занимается комплексом мероприятий по социализации, адаптации к самостоятельной жизни и обучению сирот фермерскому делу для последующего трудоустройства и жизни на земле. Как предприятие, предназначенное для решения этих задач, проект существует с 2003 г. на базе фермерского хозяйства индивидуального предпринимателя Вячеслава Горелова. Вячеславу 55 лет, он профессиональный биолог, окончил Пермский государственный педагогический институт. Предприятие является самоокупаемым за счет продажи сельскохозяйственной продукции, а также заключения договоров с детскими домами на организацию летнего трудового лагеря для старших воспитанников. Грантовые средства, которые время от времени привлекались руководителем, составляли в разные годы не более 5–8 % от общей суммы полученных средств и направлялись на социальные цели организации. Заем, полученный им как победителем конкурса 2009 г. от фонда «Наше будущее», был возвращен досрочно (через 9 месяцев вместо запланированных двух лет). Цель проекта «Школа фермеров» — подготовка фермеров из числа безработной молодежи г. Перми и Пермского края, оказавшейся в сложной жизненной ситуации. Целевая группа — в первую очередь бывшие детдомовцы. Это связано, во-первых, с особой остротой проблемы получения ими жилья. Во-вторых, с идеей использования лагерей в качестве средства социально-профессиональной адаптации, через которые проходят ребята, чтобы потом осознанно начать агробизнес. А так как лагеря организуются для детей-сирот предвыпускного возраста, то и участниками «Школы фермера» оказываются именно бывшие сироты.
Особая специфика и одновременно трудность работы предприятия связана с тем, что состав воспитанников, находящихся в тот или иной момент в хозяйстве, постоянно меняется, и это создает сложности в прогнозировании как сельхозработ, так и социальной результативности (реабилитация, обучение бизнесу). Во-первых, у них неустойчивый статус по объективным условиям (учеба, армия). Во-вторых, по мере прохождения профориентации и обучения меняется их число (происходит добровольный отсев), роли (ребята выбирают разные сферы деятельности в хозяйстве, а кто-то даже становится наставником новичков) и качественный состав (одновременно в хозяйстве присутствуют новички и ребята, прошедшие разные уровни подготовки, члены приемной семьи и участники летнего лагеря). В-третьих, по словам руководителя: «Им по 5 лет вычесть — мы разговариваем с 15-летними пацанами» [по причине задержки социализации, речь идет о 20-летних ребятах. — A.M.]. В-четвертых, они раньше не работали и просто не знают, что это такое. Беседа с воспитанником — «клиентом услуг» (сегодня он учится в училище в Перми, чтобы затем вернуться в хозяйство) подтверждает основные социальные задачи проекта. Это — социально-бытовая адаптация:
Социализацией подростков из неблагополучных семей Вячеслав занимается с 1994 г. Проект «Школа фермеров» — последнее по времени из более чем 30 социальных проектов, реализованных им как в рамках индивидуального предпринимательства (зарегистрирован как ИП с 2000 г.), так и государственных и общественных организаций, членом и партнером которых он в разное время являлся. Все эти проекты были направлены на адаптацию, социализацию молодежи, профилактику правонарушений и вредных привычек, привитие трудовых навыков молодым людям из неблагоприятной среды, пропаганде здорового образа жизни. Руководитель организации признает неразрывную связь своей предыдущей деятельности и реализованных проектов со «Школой фермеров». В 1980-е годы Вячеслав начал готовить спортсменов по спортивному ориентированию. На тренерском поприще ему удалось достичь больших успехов. Имея лишь 3-й разряд, он готовил кандидатов, мастеров спорта, в том числе победителей мировых первенств. Кроме тренерского таланта, за этим стоял немалый педагогический опыт. После института он преподавал в школе.
В 1994 г. по предложению председателя областного Комитета по делам молодежи Вячеслав организовал работу по профилактике правонарушений на базе возглавляемого им центра и спортшколы.
Реализация масштабных планов по развитию социального направления в рамках спортшколы в глазах ее руководства стала в какой-то момент перевешивать спортивные задачи и привела к разногласиям. Вячеслав уволился и начал независимую деятельность в том же направлении. В частности, он занялся организацией массовых сплавов для групп осужденной молодежи, трудных подростков, в рамках созданной им в 1994 г. общественной организации «Койва» (по названию одной из рек Пермского края). Для этого им был подготовлен проект «Туризм против преступности», поддержанный городской администрацией: «…на Койве организовали такие массовые сплавы для хулиганов, мы охватили в первый год до 1000 человек». В качестве инструкторов привлекались студенты вузов, в частности Пермского государственного университета, организовывались студотряды, обучение и сезонный заработок для студентов. Позже Вячеслав вынужден был отойти от этого проекта по причине появления большого числа недобросовестных конкурентов, что дискредитировало идею проекта. В 1997 г. был организован новый лагерь — «Ирень», он охватил более 2000 человек, для которых разрабатывались конные, велосипедные маршруты — всего около 70 маршрутов.
В 1998 г. данный лагерь перешел в государственную собственность (до этого состоял на балансе обанкротившегося крупного предприятия). Это воодушевило Вячеслава: была разработана программа — от скамьи подсудимых до снятия с учета, были и первые успехи: «У нас по итогам 1998 г. прошли 380 человек. Из них 330 сняты с учета были». В качестве заместителя директора областного центра «Олимпиец» Вячеслав стал курировать деятельность туристического направления.
В походах поддерживалась и обустраивалась туристическая инфраструктура:
Были высокие результаты, но были и примеры, когда коллеги по делу, руководители организаций не выполняли своих обязательств, когда он выполнял свои, и Вячеслав принял решение работать самостоятельно. Тогда же, в 2000 г., он зарегистрировался как индивидуальный предприниматель, не имея, однако, достаточного стартового капитала. В это время в районе начал развертываться финский проект по развитию туризма в крае, в который он был приглашен в качестве эксперта по внутреннему туризму. Проект не был понят местной властью, и подготовительные работы свернули, но, уезжая, финские партнеры дали Вячеславу взаймы 2000 долл. на начало собственного дела. На них была построена избушка в с. Кривец, где и обосновалась теперь «Школа фермеров», но все начиналось с гостевого домика для приезжих рыбаков.
В 2001 г. Вячеслав вступил в пермский клуб рыболовов и охотников «Седой Урал» и стал его вице-президентом. В этот момент он активно включился в тему рыболовства как ихтиолог, участвовал в организации выставок, фестиваля. Формально это был небольшой период отдаления от социальной работы, но идея предупреждения преступности среди молодежи его не оставляла. В частности, был задуман проект, который поначалу поддержал Ролан Быков — «Туризм против преступности». Однако он был остановлен представителем администрации края с обоснованием, что автор проекта не имеет отношения к образовательной сфере и не представляет бюджетное учреждение (впоследствии сотрудник был за это уволен). Вячеслав на этом не остановился, взял два кредита на обустройство своей базы и в 2003 г. провел первый лагерь для сирот, а с 2004 г. целиком сосредоточился на этой группе молодежи.
С этого времени было реализовано несколько успешных проектов, организация неоднократно становилась победителем конкурсов социальных проектов, которые затем завоевывали награды. В частности, проект «Сельское учебное подворье» стал победителем областного конкурса социальных проектов, охватив за год более 300 сирот и более 400 правонарушителей. Постоянное возвращение к теме молодежной преступности и окончательный выбор фокуса предприятия на проблеме сиротства Вячеслав объясняет так. Во-первых, он сам рано лишился родителей, и это повлияло на выбор профессии.
Во-вторых, по его словам, сироты как социальная проблема несут в себе не меньшую, а возможно, большую опасность для общества, чем неблагополучные подростки из семей.
В-третьих, сложность социальной группы дополняется фактическим отсутствием людей и организаций, которые желали бы работать с ней.
В 2005 г. было завершено строительство нового дома на 50 мест, организована первая приемная семья для семи сирот г. Перми, не имеющих жилья, и проект заработал на постоянной основе. Приемная семья выполняет ряд функций: 1) служит некоторой гарантией минимального прогнозируемого состава начинающих фермеров; 2) обеспечивает наличие более опытных наставников для новичков; 3) дает помощников-работников, на которых может опереться руководитель, — с давних времен экономическое благополучие сельского подворья зависело от числа мужчин и мальчиков в семье. Хозяйство живет открыто, принимает самых разных посетителей, кроме того, в ходе опроса нам удалось поговорить с разными свидетелями его развития — об эксплуатации «детского труда» здесь речь не идет. Внешне форма отношений между Вячеславом и ребятами, живущими в хозяйстве, идентична семейной. Один из ребят, живших у него на момент опроса, на вопрос об отношениях, ответил: «Хорошо, ну помогаем там друг другу, живем вместе, как семья. Никаких проблем нет, сообща все делаем». Несмотря на это, при сохранении доверительности отношения имеют чаще характер «воспитатель — ученик», «консультант — начинающий фермер».
Вячеслав нередко стремится — для стимулирования выполнения какой-то работы, получения хороших оценок, отказа от вредных привычек — заинтересовать ребят «экономически»: за хорошие оценки покупается велосипед, потом мотоцикл и т. д.
В то же время нельзя не видеть, что в задачи «школы фермеров» входит не только обучение трудовым навыкам или социализация как умение жить среди людей, но и социализация как определенная общечеловеческая нравственная самоорганизация, хотя специально этому место в беседе не уделялось, это так или иначе всплывало в разговоре.
С середины 1990-х годов, когда началась социальная деятельность Вячеслава, методом проб и ошибок был накоплен значительный опыт взаимодействия с самыми разными организациями и группами людей — территориальными органами государственного управления, представителями бизнеса, фондов, некоммерческих организаций социального назначения (НКО), спортивными, образовательными, сиротскими учреждениями, различными людьми, готовыми помогать или получать помощь. Примечательно отношение Вячеслава к партнерству вообще. Неприятные эпизоды из опыта совместной предпринимательской деятельности в 1990-е годы выработали привычку полагаться на себя и не делить ни с кем ответственность и ресурсы: «Я с первого кидалово понял, что чаще встречаются лжепартнеры…». К последним относятся либо те, «кто может „кинуть“», либо те, кто является тормозом, потому что не умеет работать. Несмотря на это, история социального проекта В. Горелова показывает, что у него всегда были и сохраняются устойчивые партнеры. Предложение рассказать о партнерстве привело к неожиданному для нас результату — одним из ведущих партнеров В. Горелов назвал государство. По его мнению, «в результатах проекта заинтересованы краевые ведомства: Министерство социального развития, Агентство занятости, Министерство торговли и предпринимательства, Министерство сельского хозяйства». Отсюда стремление Вячеслава найти в этих ведомствах поддержку и трудности на этом пути. Говоря о трудностях взаимодействия с государством, можно привести три конкретных примера, которые в разное время всплывали по ходу разговора. В поиске модели социального бизнеса с участием молодежи у Вячеслава была еще одна идея — сделать бизнес-инкубатор для безработной молодежи соседних поселков: учить их, а потом предложить летом взять животных на откорм, чтобы вернуть с привесом к концу сезона. Но поскольку платежеспособность селян низкая, они не готовы были рисковать своими деньгами (допустим, 250 руб. стоило взятое на откорм животное, которое при сдаче в хозяйство Вячеслава после откорма могло бы стоить 800 или 1000 руб., тогда Вячеслав предлагал вернуть разницу). Для организации этой работы нужен был кредит или грант. Вячеслав подавал заявку в районный, в городской и краевой молодежные комитеты, но не смог ничего добиться.
Следующий пример связан с текущей работой летнего лагеря для сирот. Общая схема проведения лагеря состоит из двух этапов: первый — этап профессиональной ориентации, второй — этап предпрофессиональной подготовки. На первом этапе ребята знакомятся со всеми направлениями агробизнеса, представленными на комплексе, — овощеводство, животноводство, птицеводство, а также выполняют вспомогательную работу универсального характера, например, сбор крапивы, покос сена, сбор веток и т. д. На этапе предпрофессиональной подготовки участники лагеря выбирают себе конкретную «специализацию» — кролиководство, перепеловодство, гусеводство, животноводство и т. д. При этом обучаются и практикуются в уходе и откорме соответствующего вида животных. После этого они принимают окончательное решение, оставаться ли в лагере после выхода из сиротского учреждения. При этом, поскольку дело добровольное, существует и отсев:
Проблема для хозяйства заключается в невозможности заранее знать, какое исходное число ребят будет направлено в лагерь, а значит — прогнозировать, какое число учащихся останется на разных этапах. Это затрудняет экономическое планирование всей деятельности. Трудность разрешения проблемы упирается в нежелание органов социальной защиты подписать договор об отправке определенного числа выпускников в лагерь в рамках госзаказа. Подобные договоры подписываются по результатам соответствующих конкурсов, справедливость и прозрачность критериев которых остается под вопросом. Но даже если они прозрачны, далеко не всегда они ориентированы на социальный результат. Еще один пример сложного взаимодействия с государством — принудительная приостановка проекта прокуратурой летом 2008 г. (на этапе предпрофессиональной подготовки), в связи с отсутствием соответствующей регистрации земли, на которой организовывался летний лагерь. Земля была оформлена как личное подсобное хозяйство, а необходимо было ее оформление как рекреационной.
Свои плоды дает сотрудничество с негосударственными организациями, которое имеет характер формальной и неформальной кооперации, а иногда и волонтерства. Устойчивую поддержку оказывает Благотворительный фонд «Мир».
Это и организация на первых порах каналов сбыта, подчас нетрадиционных, с элементами рекламы, и волонтерская поддержка:
Кроме того, БФ помогал Вячеславу завязывать полезные знакомства с широким кругом предпринимателей:
Еще одной важной поддерживающей организацией выступает клуб «Седой Урал» (с августа 2010 г. — уже «Школа Фермеров Пермского края» — проекты объединились). Совместно с ним подавались заявки на грантовые конкурсы, иногда он используется в качестве своеобразной спонсорской поддержки. Поскольку президент клуба владеет сетью магазинов, через него приобретаются по льготным ценам рыболовные товары — удочки и снасти, можно иногда взять беспроцентный микрокредит. В основном это возмездная помощь, но иногда удается выбить и призы для молодежных мероприятий в лагере. Немаловажную роль в работе предприятия играет моральная поддержка, в частности, благодарности за регулярную уборку прибрежной зоны р. Обва, на берегу которой находится комплекс. В связи с этим руководитель упоминает Всемирную организацию охраны природы: «ВООП, они организовывают конкурс… скорее конкурс отчетов — и мы принимаем участие, если даже призов не будет, может, какая-то грамотка придет, письмо придет, что „благодарим за экологическую работу“ — ребятам зачитаю». Среди поддерживающих общественных организаций — региональное отделение партии «Единая Россия», Вячеслав ее член с 2003 г. Поддержка партии выразилась в письмах к органам исполнительной власти с рекомендацией поддержать проект.
На уровне края результатом стало внимание краевого Министерства сельского хозяйства и идея создания на основе его фермерского комплекса базового кролиководческого хозяйства. Еще один партнер — некоммерческое партнерство «Прикамская усадьба», оказывает поддержку со стороны профессионального сообщества. «Это — специалисты, которые не откажут, если я к ним обращусь». При этом обращение может касаться самого широкого круга вопросов — от консультации до взаимовыгодного договора купли-продажи живности. Но в целом к НКО у Вячеслава сложилось весьма скептическое отношение. В качестве аргумента он привел неудачную попытку кооперации с одной из пермских НКО, которая организует бесплатное питание бездомных и пожертвования одежды для них. В свое время Вячеслав предложил им объединиться для подготовки совместной заявки по проблемам сирот для участия в конкурсе городских грантов. В случае подачи коллективной заявки можно было претендовать на сумму 200 тыс. руб., а в случае одиночной заявки — только 50 тыс.
|