Насколько важное место занимают в политике управления рестораном персональные продажи, лучше всего могут сказать только сами гости. В классической теории продаж сервис и торговля имеют общую природу, общие принципы применения и общие цели. Однако это далеко от реальной действительности. Не столько гости мало покупают из-за плохого сервиса, сколько сервис плохой из-за того, что персонал не хочет искусно продавать и приносить больше выручки в кассу заведения. Ведь, к сожалению, на вопрос: «Что вы можете порекомендовать?» в большинстве случаев от официанта можно услышать: «А что вы хотите?».

Теория продаж – это «конек» в дискуссиях и авторских программах обучения иностранных менеджеров ресторанов и «обученных» соотечественников. И хотя серьезно этот вопрос не освещался в полном объеме, такие термины, как «средний чек на гостя» и «план выручки на неделю», стали уже почти затасканными. Развитие этой темы лежит в направлении формирования и обучения рабочих групп, состоящих из представителей различных отделов и уровней менеджмента ресторана, ответственных за управление теми факторами, которые влияют на выручку.

Говоря об индивидуальной технике продаж, можно выделить основные «достижения», реально влияющие на выручку, но не решающие проблему на уровне управления бизнесом.

Итак, чтобы гости больше заказывали по основному меню ресторана, каждый официант должен выполнять следующие основные действия:

¦ давать рекламную характеристику всем блюдам, указанным в меню;

¦ часто переспрашивать гостя о желании заказать что-либо еще, вовремя убирая при этом пустую посуду;

¦ рекламировать блюда, рекомендованные для продвижения шеф-поваром;

¦ помнить и сообщать гостям о специальных предложениях со скидками на блюда и напитки;

¦ стараться быть любезным и производить впечатление компетентного специалиста, способного дать представление о гастрономическом качестве и тонкости ожидаемых гостями впечатлений от блюд и вина.

Все это, казалось бы, правильно… Но что происходит в реальности? Из-за большой текучести кадров до обслуживания гостей допускаются официанты, не умеющие дать характеристику блюда, не имеющие точного представления о качестве основного продукта, не знающие полного состава ингредиентов, не помнящие о способе и времени приготовления, рекомендуемых сочетаниях с вином и много чего еще.

По причине нерациональной организации труда обслуживающего персонала возникают сбои в регламенте обслуживания. Спешка не позволяет официантам уделять достаточно времени гостям и их оценкам качества блюд и напитков, а ведь опрос посетителей во время обслуживания относительно качества поданных блюд и напитков – основная программа контроля качества, автоматически устраняющего «тиражирование» некачественных блюд и напитков.

Из-за слабой координации отделов предприятия кухня не рассматривает обслуживающий персонал как «свой» ресурс и делает «дневную заготовку» блюд для продажи наугад, изолируя торговый зал от самой сути продаж – управления товарооборотом через прогнозируемый сбыт. Вследствие нехватки выделенных средств на рекламу скидки не дают эффекта массового спроса.

Из-за непродуманной системы отбора кадров к сервису допускаются случайные люди, не имеющие представления о гастрономической культуре и тем более о ее отличительных элементах, истории, моде, любопытных деталях.

Как же справляться с управлением сбыта на уровне прямых продаж в торговом зале ресторана?

Уровень дирекции. Менеджер (заместитель директора ресторана) по сервису – ключевая фигура, ответственная за продажи на предприятии. Но поскольку проблема сбыта является сквозной для всего ресторана, в его оперативном подчинении должны находиться представители практически всех отделов, влияющих на торговую политику ресторана. Должность менеджера по сервису имеет существенную особенность – она включает в себя еще и функции менеджера по рекламе, который не может быть самостоятельной единицей в отдельном ресторане в отличие от большой гостиницы или ресторанной сети.

Финансово-экономическая служба, задавая норму рентабельности ресторана, определяет ценовую политику исходя из концепции заведения и уровня закупочных цен. А уровень заданных цен оказывает ощутимое давление на подразделения сбыта – торговый зал, бар, банкетную службу. Слепое подчинение ценовой политике, спущенной сверху, – грубейшая управленческая ошибка. Ценовая политика должна быть дифференцирована по всему ассортименту с учетом спроса и прогнозов продаж отдельных позиций.

В свою очередь, кухня определяет ассортиментную политику, дает или не дает гостям возможность альтернативного выбора по более широкому диапазону цен и качества и позволяет или препятствует торговому персоналу «манипулировать» среднестатистическим чеком, сводя в одну точку три категории выбора – привлекательность, цену и их сочетаемость в одном заказе.

Наконец, менеджер по обучению должен проводить аттестацию персонала не только по признакам профессиональной пригодности в соответствии с квалификацией и должностными обязанностями, но и по результатам реализованной продукции. Ведь искусство сервиса, профессиональное мастерство и мотивированная работоспособность – это лишь ресурс для достижения экономического результата, за который также отвечает специалист по набору и обучению кадров.

Дирекция ресторана оценивает эффективность продаж по отчетам менеджера по сервису, прогнозирует развитие спроса, корректирует концепцию бизнеса и целенаправленно обеспечивает ее дополнительными ресурсами для привлечения и удержания новых секторов рынка, поддерживает «питательную среду» для торговли, которая даже на высшем уровне организации становится ничтожной при не разработанной «под рынок» концепции.

Как происходит взаимодействие на этом первом уровне?

На ежемесячных координационных совещаниях представители перечисленных выше отделов должны обсуждать результаты прошедшего месяца и планы действий на следующий месяц по нескольким основным вопросам:

¦ эффективность организации с учетом запросов публики;

¦ разработка, внедрение и способы реализации, включая рекламу, ассортимента конкурентоспособного качества по конкурентоспособным ценам;

¦ эффективность кадров и их взаимодействия в области организации продаж.

Оценка положения дел фиксируется в письменном отчете менеджера по сервису. Отчет прикладывается к месячным отчетам из кассовой системы ресторана. Кассовые отчеты показывают объем, динамику и себестоимость продаж, а также статистические и сравнительные показатели среднего чека на гостя, коэффициенты оборота посадочного места в разные периоды торговли по дням недели, доли продаж и себестоимость продукции кухни, бара, банкетной службы, доли продаж по отдельным ассортиментным позициям. Например, специальные меню по фиксированным ценам, фирменные блюда, кондитерские изделия, категории напитков.

В качестве резюме менеджер по сервису анализирует оправданность затрат на развитие торговой политики, включая собственную зарплату. В случае положительного вывода он может обоснованно запросить дополнительные средства на организацию рекламных акций, разработку перспективного ассортимента в расчете на потенциальных клиентов, расширение штата или оплату обучающих программ, закупку нового оборудования под популярный или перспективный ассортимент. Так, по упрощенной форме разрабатывается текущий маркетинговый план ресторана.

Средний уровень менеджмента. Кроме управленческой команды в работе по активизации продаж также участвуют дежурные менеджеры смен, бар-менеджеры, метрдотели, менеджеры по банкетам. Эти сотрудники собираются еженедельно под руководством менеджера по сервису и планируют конкретные мероприятия по реализации маркетингового плана. Основные вопросы могут быть сведены к стандартному списку, например:

¦ планирование специальных гостевых программ и клубных мероприятий;

¦ исправление недостатков и обучение персонала методам и техникам эффективной торговли и контроль эффективности и качества работы в бригадах и сменах;

¦ повышение слаженности работы кухни, торгового зала, бара и банкетной службы (банкетных бригад);

¦ методы поощрения персонала и отдельных сотрудников по результатам выполнения плана выручки и среднего чека на гостя;

¦ проведение опросов посетителей относительно целесообразности некоторых изменений, направленных на повышение спроса, а также изучение особенностей спроса в целом.

Однако маркетинг – не игра в шахматы. Здесь наряду с аналитикой принимаются интуитивные решения и классифицируются самые мелкие детали, спонтанно обнаруженные при наблюдении за поведением клиентов. Средний уровень управления – это генератор маркетинга, где не может быть сумасшедших идей, а присутствуют лишь ограниченные средства.

Взаимодействие на втором уровне отличается тем, что планируются мероприятия, где каждый участник группы будет нести определенную ответственность за качество, сроки и затраты.

Уровень исполнителей. Итак, мы добрались до самих продавцов – официантов, барменов, хостесс. Кто-то из них – профессионал со стажем, кто-то работает на свой карман, кто-то равнодушен к работе. Но всю эту многомерную массу людей всегда организуют и объединяют воля и заинтересованное участие администрации. Успехи исполнителей – это результат непрерывной и слаженной работы руководителей. Именно поэтому каждый день перед началом смены проводится краткий инструктаж сервисного персонала, где метрдотели в присутствии рядовых сотрудников инструктируются по выполнению мероприятий, намеченных руководителями среднего звена. Наряду с этим решаются и повседневные вопросы. Однако главное назначение инструктажа перед началом рабочей смены – задать тон агрессивных продаж, заострить внимание на том, что мешает продавать, а что, наоборот, – помогает. Каждый продавец должен заново осознать, что он снова выйдет к гостям, которые ждут от ресторана и от него самого праздника и при этом готовы заплатить.

Взаимодействие на третьем уровне отличается мобилизацией личных ресурсов исполнителей и ответственностью за «личный вклад» в коммерческую политику предприятия на базе маркетингового плана.

И напоследок небольшое резюме. «Техники продаж» исполнительного персонала, насаждаемые в заведениях с западным менеджментом, по сути, обеспечиваются на более высоких уровнях управления.

Ведь дело не в том, что официантка не хочет улыбаться случайно зашедшему в полупустой ресторан гостю. Дело в том, что нечему улыбаться, если ответственность за обучение, рекламу, обеспечение материальными ресурсами и справедливую систему оплаты подменяется искусственными штампами поведения в рамках «навыков рекомендательных продаж». И хотя умение «планировать» заказ гостя, используя уместные рекомендации и внимательное отношение к публике, не стоит преуменьшать, все же комбинированные кадровые ресурсы решают проблему продаж органически, а не путем повторяющихся время от времени кампаний, не затрагивающих стратегию управления ресторанным бизнесом.