Сформулируем основные принципы управления персоналом.

1. В случае личной неудачи руководитель должен нести личную ответственность, не перекладывая ее на подчиненных.

2. Руководитель должен способствовать постоянному обучению персонала.

3. Руководитель должен проверять и контролировать подчиненных, не оказывая на них давления.

4. Руководитель должен проявлять лояльность по отношению к сотрудникам в случаях их просчетов и ошибок, если это связано:

¦ с недостаточной компетентностью сотрудника;

¦ с недостаточной информированностью для принятия правильного решения;

¦ с форс-мажорными обстоятельствами.

5. В случаях, связанных с халатностью, неорганизованностью, необходимы жесткие меры.

6. Руководитель должен учитывать индивидуальные особенности сотрудников и их потенциальные возможности.

7. Руководитель должен постоянно улучшать условия работы сотрудников.

8. Руководитель несет ответственность за конечную оценку результатов труда сотрудников.

9. Руководитель определяет необходимое вознаграждение за конечные результаты работы.

10. Руководитель должен разрешать конфликтные ситуации и вырабатывать компромиссные решения.

Основными составляющими мотивации работников, как правило, являются:

¦ самолюбие и тщеславие;

¦ самореализация;

¦ соперничество;

¦ честолюбие и карьера;

¦ независимость.

Важнейшие условия для поддержания мотивации:

¦ обеспечение стабильного материального положения;

¦ справедливость руководства;

¦ командный дух;

¦ отсутствие дискриминации;

¦ хорошая организация рабочего места;

¦ стабильная занятость;

¦ маневрирование трудовыми ресурсами;

¦ социальные пакеты.

Кратко остановимся на вопросах оплаты и стимулирования труда.

1. Требования к основной системе оплаты труда:

¦ не ниже, чем у конкурентов;

¦ размер вознаграждения должен зависеть от квалификации и опыта;

¦ заработная плата должна ежегодно повышаться;

¦ информация о заработках сотрудников является конфиденциальной.

2. Дополнительная система оплаты труда – это:

¦ премии за личный вклад в дело;

¦ доплаты за повышение квалификации, стаж и т. д.;

¦ подарки.

Стили управления. Профессиональных специалистов – директоров ресторанов в нашей стране попросту нет, этому нигде не обучают. Многому приходится учиться на ходу, руководствуясь внутренним чутьем. Однако теории менеджмента и описанные стили управления вполне соответствуют тому, что мы наблюдаем в ресторанном бизнесе. Давайте рассмотрим стили управления.

Инструктирующий стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – низкий;

¦ уровень мотивации – низкий.

Чем характеризуется такой стиль управления? Дело в том, что директор каждый раз, поручая что-либо своим сотрудникам, объясняет, как, когда и почему нужно это делать. При этом часть работы делает сам и за это никакого вознаграждения не получает.

Директивный стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – низкий;

¦ уровень мотивации – высокий.

Руководитель, которому присущ этот стиль, поручая что-то сотруднику, не объясняет, как, когда и почему нужно это сделать. Он решает вопрос достойной оплатой, но теряет в качестве продукта и количестве затраченного времени.

«Скачкообразный» стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – относительно высокий;

¦ уровень мотивации – относительно высокий.

Руководитель не объясняет сотрудникам, как, когда и почему нужно что-либо сделать, поскольку персонал уже частично подготовлен либо опытен в делах компании. Вопрос оплаты труда решается на нормальном уровне, при этом сочетаются различные методы управления – от директивного до инструктирующего.

Делегирующий стиль управления:

¦ уровень знаний и навыков – высокий;

¦ уровень мотивации – высокий.

Отличный руководитель. Однажды потратив время и средства на подготовку персонала, он уверен, что его люди знают, как, почему и что нужно делать, ему не докучают глупыми вопросами, дают возможность подумать о рекламе и маркетинге предприятия.

Пять принципов мотивации для руководителя:

1. Воспитывать и поддерживать самоуважение подчиненных. Если руководитель не уважает себя или сотрудников, то чем тогда мотивироваться человеку при выполнении своих обязательств?

2. Концентрироваться на конкретном поведении. Поручая что-либо или анализируя причины неудачи проекта, необходимо помнить о том, что следует говорить только об этом случае (слова руководителя: «А вот ты в прошлом году…» напоминают склоку около рынка и совсем не делают ему чести).

3. Использовать техники усиления формирования поведения. Мотивация сотрудника и стимулирование его труда являются первой задачей после выработки компанией плана действий по доходной части. Доведя до сотрудников план действий, вы ставите задачу по его выполнению, применяя техники мотивации и стимулирования.

4. Активно слушать и демонстрировать понимание. Позволю себе личный комментарий, вернее, родительский: у меня трое детей, и именно они помогли научиться слушать так, чтобы собеседник точно знал, что его и услышали, и поняли. Молча кивать головой и смотреть в глаза недостаточно. Однажды я прочитал книгу Юлии Борисовны Гиппенкрейтер «Общаться с ребенком. Как?». Вывод такой: за ребенком нужно повторять отдельные слова из его высказываний или несколько слов из небольшого монолога, тогда ребенок убеждается, что родитель его понял, и продолжает говорить дальше. Этот фактор понимания, оказывается, сохраняется на всю жизнь. С годами мы начинаем больше «умничать» – хотим выглядеть солидно, а по существу все осталось, как в детстве. Примените эту технику в жизни и на работе – вы поймете, что она работает и у людей не остается ощущения, что они говорили впустую.

5. Четко определять задачи и сроки их выполнения. Возьмите себе за правило: когда вы даете поручения сотрудникам и ставите перед ними задачи, оговаривайте сроки их исполнения. Даже если это задание на сегодня – все равно оговорите время исполнения.

Один мой знакомый рассказывал о своей поездке в Москву по делам фирмы. Он вызвал секретаря и сказал: «Катерина, купите мне билет до Москвы и возьмите сразу обратный». Но сам он из-за большой загруженности не проверил, что она ему купила. Дальше он описывает такую картину: «Прихожу на Московский вокзал в костюме «Армани», с дипломатом «Лонгчамп», плащ от Туччи» развевается на ветру. Стоит поезд. Смотрю на него, и нехорошее предчувствие шевельнулось в груди. Вагон плацкартный: народу полно – студенты, бабуськи. Полночи рисовал в голове картины расправы над секретарем. Утром из вагона вышел разбитым, неумытым, нечесаным, небритым и осознал, что влип-то круче, чем думал до сих пор. Достаю билет обратно в Питер и начинаю хохотать: поезд отходит через полчаса! Да уж сам виноват – так дал поручение». В следующие разы, заказывая какие-то билеты, он говорил: «Катерина, возьмите мне, пожалуйста, билет в Москву на 20 марта на 23 часа, вагон СВ, и обратный билет – через два дня, 22 марта, также вечерний поезд в 23 и тоже вагон СВ. Спасибо». Нужно уметь правильно давать поручения и ставить задачи. Убедитесь, что вы и сотрудник поняли друг друга.

Коучинг – инструктирование для улучшения работы. Задание вы дали, сроки исполнения оговорили, убедились, что вас поняли – и поняли правильно, объяснили, по каким направлениям и как технически действовать. Сотрудник старается, дело продвигается хорошо. Вы уже в предвкушении результата, но вдруг осознаете, что дело стало медленно продвигаться либо пошло в какую-то не ту сторону. Необходимо принять меры, чтобы труд человека не пропал зря, а задание было бы выполнено точно и в срок.

У руководителя при этом должны быть два соображения. Первое: нельзя с ходу отбирать порученное задание у человека, который в этот момент по каким-то причинам с ним не справляется (тем более с руганью – дескать, ты неспособный). Сначала нужно спокойно подумать. Предположим, вы поняли, что задание невероятно усложнилось, а квалификации сотрудника, которому вы поручили выполнение, не хватает. Подумайте, можно ли подключить более компетентного человека в помощь, но оставив при этом порученное задание за первым сотрудником (однако смотрите, чтобы в порыве служебного рвения дело не дошло до ссоры между ними). Теперь второе: возможно, первоначальное задание требуется подкорректировать, направить действия немного иначе, если изменилась ситуация, все усложнилось, обросло деталями. Проведите дополнительное инструктирование. И в первом и во втором случаях инструктирование проводите по следующей схеме:

1) основываясь на своих наблюдениях, составьте план дальнейших действий и после этого назначьте встречу сотруднику. Дайте ему понять, что разговор будет о задании;

2) в начале разговора четко обозначьте тему (задание ушло в сторону, усложнилось, ситуация изменилась и т. д.);

3) внимательно выслушайте своего сотрудника (слушайте активно), дайте ему возможность рассказать о том, что он выполнил, какие он наметил планы, в чем видит решение возникших трудностей;

4) вместе исследуйте проблему: последовательно разберите всевозможные варианты выполнения задания, способы преодоления трудностей. Если дело касается недостаточной компетентности, предложите сотруднику помощь его более квалифицированного коллеги либо специалиста со стороны;

5) добейтесь соглашения по устранению проблемы: вместе составьте план действий, оговорите сроки, старайтесь зафиксировать ваши планы и методы работы на бумаге (тупой карандаш лучше острой памяти);

6) назначьте следующую встречу для обсуждения результатов; настройте работника на успех, скажите, что вы верите в него и он обязательно выполнит данное поручение (кроме того, пообещайте, что и при выполнении задания с помощью более компетентного сотрудника его личный вклад в разрешение дела никто не умалит).

Дисциплинарное интервью. Люди – это разные характеры, у каждого, естественно, свои мысли, модели мира и восприятие реальности. У каждого свои проблемы, трудности, радости и моменты счастья. Но то, что все собрались под крышей одного предприятия, – не случайность, все люди так или иначе приняли правила предприятия и должны жить по общим законам. Однако, как говорят, правила для того и существуют, чтобы их нарушать. Увы, приходится постоянно требовать от сотрудников исполнения положений внутреннего распорядка организации, правил поведения.

Момент, когда кто-то из сотрудников «выкинет фортель», обязательно наступит, но этого никто не в силах предусмотреть заранее. Причем проступки совершают и те люди, от которых этого вообще никто не мог ожидать. Как бы там ни было, руководителю приходится бывать в роли Аргуса, стоящего на защите общих правил и ценностей.

Итак, наступает необходимость дисциплинарного воздействия, при совершении которого руководителю необходимо быть особенно внимательным и оставаться на высоком этическом уровне. Ниже приводится рекомендуемая схема действий при дисциплинарном интервью.

1. Установите факты нарушения, запишите их. Подумайте, почему и что могло привести к таким действиям вашего сотрудника (учитесь ловить первые мысли, отключите логику). Назначьте день и время интервью. Назначьте его на тот день, когда у сотрудника выходной, во время работы проводить нравоучения не стоит, поскольку человек будет находиться в отключенном состоянии, а вам нужен действующий работник.

2. Четко сформулируйте тему разговора и придерживайтесь ее. Во время интервью говорите только о нарушении и поступке сотрудника. Ни в коем случае нельзя говорить о личности человека; личность – неприкосновенна, только поведение, поступки и действия человека поддаются анализу и наказанию. Если у вашего сотрудника уже были нарушения, не припоминайте об этом – нельзя снова и снова «перемывать» события прошедшего. Не нужно демонстрировать свою злопамятность.

3. Попросите работника высказать свою точку зрения, дайте ему возможность объяснить свой поступок. Очень важно понять, чем он мотивировался; может оказаться, что причина его действий не в нем самом. Слушайте активно и убедите его, что вы его поняли. Примите ситуацию и обдумайте ее. Постарайтесь ловить первые мысли, отключив логику. Выясняйте, из чего возник поступок человека, до тех пор, пока это не станет ясным. Если вам становится понятно, что проступок сотрудника не является «сокрушительным», переходите к следующему пункту.

4. Определите вместе, почему нельзя продолжать так работать. Дайте понять сотруднику, что его действия нарушают уклад жизни предприятия. Такие поступки могут привести к разлаженной работе коллектива, а это не входит в ваши планы по развитию предприятия. Дайте ему время на размышление и для выбора – дальнейшая правильная работа у вас или его уход.

5. Спросите работника, каким образом он собирается исправлять положение. Пусть он сам опишет, как он намеревается действовать дальше и какие меры руководства в этой ситуации он считает справедливыми. Придите к соглашению по этому вопросу. Хорошо, если у вас существует система штрафов, предложенная самими сотрудниками и ими же утвержденная. Например, в одном ресторане сотрудники в качестве штрафов выбрали неоплачиваемые рабочие дни, в которые выходили на работу в усиление, либо отрабатывали их летом на летней площадке. Такое самомотивирование усиливает у сотрудника понимание его ценности для компании, но и вместе с тем того, что правила поведения остаются правилами.

6. При необходимости вынесите взыскание. В случае когда проступок все-таки серьезный, должно последовать наказание, о котором нужно уведомить и весь коллектив (русское «чтобы неповадно было» здесь хорошо работает). Если необходимо применение материального наказания, для этого нужна разработанная шкала штрафов, и вы должны быть уверены, что ваши сотрудники с ней ознакомлены. В шкале предусмотрите штрафы, серьезные по размеру, поскольку материальное наказание в нашей стране пока что гораздо действеннее, чем моральное. Кроме того, большие штрафы будут «напоминанием» о том, что гораздо дешевле следовать правилам.

7. Выразите уверенность в том, что работнику удастся исправить положение. Обязательно дайте понять, что, несмотря на случившееся, вы о нем хорошего мнения. Это сохранит уважение работника к вам и подбодрит его. И напоследок скажите, что все исправится и все скоро позабудут о неприятностях.

Правильно проведенное дисциплинарное интервью убережет вас от ошибок и риска незаслуженно обидеть, ранить человека. Люди будут благодарны за то, что вы сумели простить и не затронули личность, ограничившись только ситуацией и непосредственно проступком.

Лидерские качества. «Лидер», «руководитель», «директор», «топ-менеджер», «вожак» – синонимы, объединяющие понимание того, что «Я – последняя инстанция, дальше обратиться не к кому, принимаю решения сам, выбираю путь сам, задания даю сам, ответственность несу сам». Тяжеловато, но приятно щекочет нервы. Это человек, выбравший экшн-вариант существования.

Для начала необходимо принять несколько правил, сделать их аксиомами.

1. Хороший лидер осознает ценность своих подчиненных и верит в них. Да, это так. Один в поле не воин. А если ты один, то ты предприниматель, а не директор. Без объемных понятий «коллектив» и «люди» ничего сделать нельзя. И деньги без творческой энергии человека – ничто, бумага. Как только появляется задумка, появляются и деньги на ее осуществление, потом первые заказчики. Затем – удовлетворение от начатого процесса, и только потом лидер думает о дивидендах.

2. Руководитель – это «модель поведения». Всегда хочется оставаться собой. «Под себя» можно «подогнать» управление предприятием, но людям должно нравиться и то, что вы делаете, и как вы это делаете. Пусть у них возникает ощущение легкости и чувство, что у них получится так же. Однако есть маленькое «но»: для хорошего управления нужен талант, способность, нужно уметь получать удовольствие от управления. Будьте примером хорошего руководителя для своих сотрудников, они начнут вас копировать и делать многие вещи так же, как и вы. Помните, коллектив – зеркало администрации.

3. Руководитель должен уметь действовать так, чтобы его намерения были понятны подчиненным. У вас и у ваших сотрудников совершенно разные критерии и мотивы в работе, мышление тоже на разных уровнях, поэтому всегда стремитесь к тому, чтобы они понимали вас. Кроме того, стремитесь понимать сотрудников на их уровне: попробуйте думать как бармен или официант, а если вам что-то непонятно – не бойтесь переспрашивать, они будут рады объяснить.