Жизнь – процесс решения бесконечного количества конфликтов.

Б. Вулл

Для руководителя салона красоты крайне важен благоприятный социально-психологический климат на предприятии, что создает условия для высокоэффективного труда и благоприятную обстановку для клиентов, их удовлетворенность качеством обслуживания, что, в конечном итоге, увеличивает прибыль.

Во время работы сотрудник салона постоянно общается с сослуживцами, посетителями, взаимодействует с руководством. Такое интенсивное общение создает большое число ситуаций, в которых сталкиваются различные интересы, при этом участники общения не всегда правильно понимают друг друга, что часто приводит к возникновению различных споров.

Если это столкновение может создать угрозу для достижения целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, то возникает конфликт.

С точки зрения специалистов, конфликт – это активные взаимонаправленные действия сторон для реализации своих целей (достижение власти, приобретение материальных ресурсов и т. д.), окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Другими словами, конфликт – противоречие действий, интересов, представлений сторон в некоторой общей ситуации. В конфликте практически отсутствует согласие между противоположными сторонами.

Хорошо это или плохо, когда в коллективе возникает конфликт? У многих руководителей при слове «конфликт» портится настроение, накатывают неприятные воспоминания. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, она очевидна.

Многие люди ассоциируют конфликт с агрессией, спорами, враждебностью, войной и т. п. Бытует мнение, что конфликта по возможности необходимо избегать или немедленно разрешать его, как только он возникнет. Однако искоренить такие ситуации практически невозможно, так как конфликт интересов является следствием потребности в развитии. Кроме того, поспешность в таких случаях приводит к тому, что важная информация может быть пропущена или потеряна.

Лучший способ решения конфликтов – это их предупреждение.

Однако хороший директор (управляющий) не может и не должен пытаться избежать всех конфликтов. Конфликты неизбежны, главное – своевременно на них реагировать.

Конфликты в коллективе по стилю отношений участников бывают конструктивными (позволяющими решить спорную ситуацию) и деструктивными (разрушительными).

Конструктивный конфликт направлен на выявление и устранение объективных препятствий в работе и отношениях. Он указывает на тормозящие факторы и условия, помогает развитию компании.

Деструктивный конфликт приводит к «накалу» межличностных отношений, психологической обстановке, снижению работоспособности и результативности труда, переводу ситуации на межличностный уровень.

Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к противостоянию, при этом некоторые члены коллектива перестают сотрудничать друг с другом и даже общаться. В конечном итоге подобная ситуация разобщения обязательно приведет к деградации коллектива и организации в целом. Деструктивные конфликты среди сотрудников просто недопустимы, особенно в SPA-центрах, где очень важен доброжелательный, позитивный, командный «дух», а напряжение отношений среди сотрудников клиент обязательно почувствует.

Конструктивные конфликты приносят не только вред. Хотя они часто сопровождаются серьезными эмоциональными потрясениями, но могут способствовать прояснению отношений между сотрудниками и (или) руководством салона. В связи с этим некоторые руководители часто сознательно стимулируют конфликт, чтобы оживить организацию, которая «загнивает». Некоторые специалисты считают, что если в трудовом коллективе нет конфликтов, то там что-то не в порядке. В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным.

Для получения выгоды от конфликта требуется открытая, невраждебная, полная поддержки окружающая среда. В этом случае предприятие в результате конфликтов становится только лучше, так как дополнительные точки зрения дают новую информацию, которая выявляет больше альтернатив для решения возникающих проблем.

Конфликтная ситуация указывает на узкое место в развитии компании, отношений (производственных и личных).

Наиболее распространенные конфликты в салоне красоты:

• сотрудников с клиентами (неудовлетворительное качество и нарушение правил обслуживания клиента, невыполнение его ожиданий и пожеланий, «провокация» со стороны клиента, в том числе нежелание клиента оплачивать полученные услуги);

• администрации с отдельными сотрудниками (невыполнение распоряжений, поручений, нарушение правил трудовой дисциплины);

• администрации с группами сотрудников (противостояние администрации и объединившихся сотрудников, неверное введение новых правил и новаций, прямо или косвенно затрагивающих интересы сотрудников);

• между сотрудниками (несовпадение характеров, личных взглядов, различное толкование каких-то правил и положений, столкновение интересов).

По статистике 75–80 % межличностных конфликтов в коллективе возникают по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться, например, как нежелание работать с некоторыми специалистами в одной смене или как-то иначе.

В рамках данной главы будут рассмотрены конфликты внутри коллектива (между сотрудниками, а также между сотрудниками и администрацией).

В конфликте сталкиваются интересы двух заинтересованных сторон, в связи с этим можно рассмотреть некоторые модели поведения, направленные на учет этих интересов, а также на организацию межличностного взаимодействия.

Конфликты в коллективе могут возникать из-за:

• предубеждений, своенравности;

• различия в жизненных ценностях, что представляет собой смесь индивидуальных и социальных представлений, взглядов;

• разногласий по поводу оценки результатов работы;

• различия мнений в обсуждаемой ситуации;

• соревнования за превосходство, ресурсы;

• недостаточной культуры общения и поведения;

• недопонимания;

• слабой организационной структуры и неясного распределения функций на предприятии;

• формального внедрения новаций на предприятии;

• неправильного введения новых сотрудников в коллектив;

• нарушений этики поведения в коллективе и иных причин.

При наличии стольких объективных оснований застраховаться от конфликтов практически невозможно, но научиться управлять ими не только можно, но и крайне необходимо.

Многие конфликты создаются самим руководителем из-за:

• слабой управленческой культуры (директор не до конца понимает свои задачи как лидера и организатора, часто погружаясь без крайней надобности в производственный процесс, снижая тем самым свой статус руководителя и внося помехи в работу своих сотрудников);

• неясной организационной структуры (кто кому подчиняется и в каких вопросах, кто за что отвечает, имеются ли у линейных руководителей-администраторов, старших парикмахеров и т. п. все необходимые полномочия и права для решения возложенных на них задач);

• отсутствия утвержденных правил поведения в салоне и обслуживания клиентов или незнания их сотрудниками (в этом случае сотрудник бывает весьма удивлен и возмущен, когда его «вдруг» наказывают за принятие пищи, распитие чая или кофе в зоне отдыха клиента, курение в рабочее время, отлучки по личным делам и т. п.);

• несоблюдения правил кем-либо из сотрудников, особенно руководителем или владельцем. Правила могут быть только одни и для всех. Это аксиома управления.

Конфликтологи считают, что конфликт неизбежен в той или иной форме, если затронуты:

• материальные интересы – примерно 25 % работников;

• личные интересы – 40 %;

• социальные интересы – 60 %;

• производственные интересы – примерно 75 % сотрудников.

Поэтому при внедрении новых условий деятельности и правил поведения следует спрогнозировать возможные последствия.

ПОМНИТЕ

Любой конфликт нельзя оставлять без внимания.

Конфликт обязательно будет развиваться, поэтому решение конфликтной ситуации нельзя откладывать на потом. Дальше будет только хуже.

Помните, упущенный или замаскированный конфликт – это «снежный ком», который обязательно обрастает сторонниками. В таком конфликте будут задействованы не только два человека, его начавших, а часто и весь коллектив. Вспомните историю Ивана Ивановича и Ивана Никифоровича, в результате мелкой ссоры которых тихий город Миргород разделился на два враждующих лагеря.

Техника решения конфликтов

Самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой.

Сенека

Устранение конфликта – универсальная реакция большинства людей на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, внутреннюю разобщенность, дисгармонию с самим собой и другими.

По мнению М. Фоллетт, существуют три метода устранения конфликтных ситуаций, обычно возникающих между сотрудником (группой сотрудников) и руководством, а именно: подавление, компромисс и интеграция.

Подавление

Оппонента можно уничтожить с помощью силы. В данном случае путем увольнения всех или части противников руководства.

Компромисс

Наиболее употребляемая форма разрешения спорной ситуации. В этом случае каждая сторона требует то, что ей нужно, и торгуется до конца. Подобное решение часто носит временный характер, оно рассчитано на короткий срок и ведет к повторению конфликта.

Интеграция

При таком подходе конфликт рассматривается как многогранная проблема с решением, удовлетворяющим основные требования сторон конфликта. Для интеграции необходимы: наличие единой системы ценностей у конфликтующих сторон, понимание точек зрения друг друга. Одной из распространенных причин неустранимости конфликта является то, что его участники часто говорят о разных вещах. При интеграции спорные моменты разделяются и анализируются отдельно; каждому аспекту придается определенный вес. Потребности, пожелания и представления сторон объединяются для рассмотрения и оценки, а возможно, и переоценки.

Возможными препятствиями для интеграции могут быть:

• отсутствие соответствующей образованности, восприимчивости, проницательности и изобретательности у обеих сторон;

• привычка многих руководителей к решению спорных вопросов путем использования собственного авторитета и «силы»;

• недостаток у руководителя способности к совместному обсуждению и размышлению.

Эти преграды могут быть преодолены при добросовестной тренировке.

Следует не бояться конфликтов, а анализировать их, выясняя причины, участников, их отношение к происходящему, принимать соответствующие организационные решения и делать выводы, которые исключают повторение конфликта либо значительно снижают его негативные последствия.

Напомним, что лучше всего начинать решение конфликтов с профилактики.

Один из ведущих специалистов по конфликтологии Н. Н. Вересов считает, что лучший способ преодолеть конфликт – не допустить его. «Запомните, – подчеркивает он, – чем раньше начнете действовать, тем меньше усилий вам придется потратить. Лучше потратить пять минут на анализ конфликтной ситуации в самом начале, чем тратить часы, дни и месяцы на ликвидацию последствий инцидента».

Помимо профилактики важен анализ каждой конфликтной ситуации (что произошло, кто виноват, что делать).

Руководитель салона красоты при возникновении конфликта между сотрудниками выступает в роли посредника, восстанавливающего баланс в коллективе.

Анализ конфликтной ситуации складывается из нескольких этапов: сбор данных о конфликте, проверка их достоверности, анализ полученной информации, оценка ситуации.

При этом необходимо обсудить сложившуюся ситуацию со всеми участниками инцидента, узнать их точки зрения и пожелания, оценить отношение друг к другу. Затем следует проанализировать, чьи интересы затронуты и в чем они заключаются.

Директор салона получает информацию о конфликте по разным каналам. Он может быть его свидетелем. Либо один из участников может обратиться к нему с просьбой вмешаться. Кроме того, информация может поступить из ближайшего окружения оппонентов. Директору важно прекратить противоборство или ограничить взаимодействие конфликтующих людей.

Во время бесед с каждой из сторон руководитель должен содействовать снижению уровня негативных эмоций оппонентов. Важно сразу отказаться от критического отношения к конфликту или к одной из его сторон. Будьте по возможности более объективны, это вам поможет лучше понять, что произошло на самом деле.

Старайтесь выяснить суть проблемы, очистив ее от множества эмоций. При этом следует выяснить, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб могли нанести стороны друг другу, а также какие из их потребностей не удовлетворены.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения.

Директор салона при конфликте внутри коллектива может выполнять роль либо посредника, либо арбитра.

При этом роль посредника руководитель выбирает в следующих ситуациях:

• при равенстве должностных статусов участников конфликта;

• при длительных, напряженных, сложных взаимоотношениях сторон;

• при наличии у оппонентов хороших навыков общения и поведения;

• при отсутствии четких критериев решения проблемы. Роль арбитра для руководителя удобна в ситуациях:

• быстро обостряющегося конфликта;

• когда одна из сторон неправа;

• экстремальных условий (аварийная ситуация);

• отсутствия времени на длительное разбирательство;

• когда конфликт носит незначительный и кратковременный характер.

В любом групповом конфликте есть лидеры и инициаторы. При этом лидеры свою позицию открывают, они ищут поддержки других людей, а инициаторы конфликта, наоборот, скрывают свою позицию, присоединяясь к мнению других. При этом они провоцируют острое столкновение позиций, поддерживая одну из сторон. Отсюда следует, что один и тот же человек не может быть в конфликтующей группе и лидером, и инициатором. Так как обе эти ключевые фигуры конфликта часто действуют одновременно и согласованно, человеку, разбирающему конфликтную ситуацию, кажется, что тот, кто провоцирует столкновение мнений, и есть лидер, но это не так. Важно будет выявить лидеров, так как с ними, возможно, придется взаимодействовать для ликвидации конфликта.

Тот, кто хочет разрешить конфликтную ситуацию, должен ответить на три вопроса:

• Что я хочу изменить?

• Вижу ли я всю картину конфликта?

• Хочу ли я разрешить конфликт?

Вопросы эти не тривиальны. Действительно, нередки ситуации, когда одна из сторон не хочет конструктивно решать спорную ситуацию, используя конфликт для решения своих личных задач, например, повышения статуса, перераспределения или увеличения зарплаты, достижения других целей.

Например, в салоне красоты нередко возникает конфликт между «звездными мастерами» и администратором по поводу нарушения тем или иным мастером некоторых правил поведения. Однако, несмотря на все обращения администратора к руководству, позитивного решения не принимается из-за зависимости руководителя от мастеров. Налицо грубая управленческая ошибка.

Выяснение позиций спорящих сторон и уточнение их пожеланий позволит понять их истинные цели и перевести деструктивный конфликт в конструктивный. В приведенном выше примере администратору можно постараться найти дополнительные аргументы для руководителя или же сменить место работы.

При решении конфликта следует:

• отрешиться от личностей участвующих в конфликте;

• понять интересы и пожелания конфликтующих сторон;

• стараться найти пути решения;

• довести решение до исполнения.

ВНИМАНИЕ!

При желании высказать свое негативное мнение другому сотруднику начинайте с хорошего. Прежде чем ругать человека, его следует все-таки похвалить, это снимет эмоциональный накал. Приписывайте собеседнику только положительные качества. Всегда старайтесь сохранять репутацию собеседника. Только помните, что женщину комплименты стимулируют, а мужчину чаще расслабляют.

По результатам анализа конфликта директору, возможно, потребуется принять некоторые управленческие решения (провести дополнительное собрание, издать приказ, распоряжение, ввести новые правила и т. п.).

Если причиной конфликта является неясность правил поведения, то следует их установить и затем следить за их соблюдением. Например, два косметолога работают в разные смены в одном кабинете. Оба приносят довольно большой доход. Один из них очень аккуратен. Другой же иногда оставляет «небольшой творческий беспорядок» на рабочем месте. Через некоторое время начинаются жалобы администратору одного косметолога на другого. Выяснить, кто не прав, трудно. Оставить ситуацию без внимания – нельзя.

Единственный выход – издать инструкцию по уборке и сдаче по смене рабочего места косметолога, затем обсудить с сотрудниками необходимость внедрения этой инструкции. В случае внедрения контролировать ее выполнение. За невыполнение установить штраф или иные санкции.

Введение тех или иных управленческих решений завершается компетентной оценкой. Оценка эффективности принятых решений очень важна для успеха деятельности. Исполняются только те правила, которые совпадают с внутренними ценностями человека, которому они адресованы. Контроль в таком случае часто не требуется. Человек сам себя контролирует. Это, правда, зависит от степени развития самосознания.

Завершение конфликта может происходить несколькими путями: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Разрешение конфликта – это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и ликвидацию проблемы, которая привела к столкновению. Для успешного разрешения конфликтной ситуации требуется изменение отношения оппонентов к объекту конфликта либо же друг к другу.

Старайтесь максимально использовать все имеющиеся возможности и ресурсы.

В любом случае для конструктивного разрешения конфликта важно прекращение поступления подпитывающего его «топлива». Главное – снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых в отношении оппонента. Следующим шагом будет поиск общих или близких точек соприкосновения в целях, интересах. Этот процесс должен быть двухсторонним. Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта – все это способствует успешному разрешению противоречий. Еще одним важным условием будет выбор оптимальной стратегии выхода из кризисной ситуации.

Эффективное решение конфликтов требует соблюдения определенных правил поведения. В этом отношении может помочь «формула решения конфликта» В. И. Вороновой (табл. 20).

Таблица 20. «Формула решения конфликта» В. И. Вороновой

При разрешении конфликтов в коллективе салона руководителю нужно учитывать следующие факторы:

• время: необходимо наличие времени для обсуждения, выяснения позиций, выработки решений;

• третья сторона: своим незаинтересованным вмешательством помогает решить конфликт;

• своевременность: оппоненты решают конфликт на ранней стадии;

• равновесие сил: стороны равны по своим возможностям;

• культура: высокий уровень культуры снижает тяжесть последствий, облегчает процесс разрешения конфликта;

• единство целей: согласие легче достигается при единстве целей и ценностей оппонентов;

• опыт: наличие позитивного опыта разрешения подобных ситуаций хотя бы у одной из сторон упрощает выход из конфликта;

• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия.

Существуют пять стратегий поведения личности в конфликте: борьба, уступка, компромисс, избегание, сотрудничество.

В зависимости от степени наработанности у каждого из участников того или иного стиля поведения в конфликте и будет развиваться ситуация. К тому же большое значение при выборе приобретает и ориентация оппонентов на развитие межличностных отношений ().

Указанные выше стратегии имеют некоторые различия по уместности применения (табл. 21)

Трехмерная модель стратегий поведения в конфликте

Таблица 21. Характеристика стратегий поведения в конфликте

ПОМНИТЕ

Управлять поведением работников – значит прежде всего управлять своим поведением.

Бальтасар Гласиан

Итак, директорам, для того чтобы успешно разрешать конфликты, обязательно следует научиться не только слушать, но и слышать своих собеседников.

Для успешного управления предприятием руководителю необходимо прежде всего сформулировать для себя, а затем и для сотрудников «правила игры» в вашем салоне, определить ценности, цели, иными словами, сформировать идеологию вашего салона.

К «правилам игры» относятся:

• правила обслуживания клиентов;

• организационная структура предприятия;

• полноценные, а не формальные должностные инструкции для каждого специалиста;

• положение о персонале;

• корпоративная культура или этика вашего салона.

Отсутствие (неизвестность) правил или возможность их перманентного изменения создает дополнительную напряженность для каждого человека и, соответственно, вызывает дополнительную усталость, что приводит иногда к невнимательности и последующим ошибочным действиям. К тому же усталость часто вызывает дополнительное раздражение, что само по себе может спровоцировать конфликт.

Вам будет проще управлять своим коллективом, подбирать нужных людей, сплачивать «свою» команду, а также предотвращать конфликтные ситуации, если в вашем салоне будут работать не «Лебедь, Рак и Щука», а команда единомышленников.

Только в «здоровом» доброжелательном коллективе можно ожидать, что многие конфликты будут эффективно предупреждаться или решаться. Критерии такого коллектива, где сотрудники не стараются «саботировать и вредить» руководителю, а также своим коллегам, а, наоборот, стремятся максимально помочь, выглядят следующим образом.

• Цели фирмы соответствуют интересам работников.

• Стиль руководства в салоне адекватен рабочим ситуациям, высоки профессионализм и авторитет руководителя.

• В коллективе царит атмосфера взаимного доверия, внимания и поддержки среди всех сотрудников, включая и директора.

• Наличествует пристальное внимание со стороны руководства к вопросам организации труда и качеству рабочей среды. Создаются условия для максимального удовлетворения потребностей сотрудников.

• В компании установлена справедливая система поощрений, признания заслуг, достижений сотрудников.

• Руководитель салона поддерживает справедливые и честные отношения с сотрудниками.

• Работники привержены своей фирме, ощущают собственную необходимость и значимость для нее.

• Работники проявляют высокую степень готовности решать самые сложные задачи с высоким качеством и ответственностью.

Обязательно при приеме на работу учитывайте тип нервной системы каждого кандидата, – так как некоторые люди просто несовместимы и состоящие из них мини-группы могут образоваться в рабочих сменах. Например, совместная работа холерика и меланхолика приведет чаще всего к конфликтной ситуации из-за различия в темпераментах. Один будет очень подвижным и эмоциональным, а другой – спокойным. «Разводите» их во времени и пространстве.

Прогнозируйте по возможности последствия своих и чужих действий.

Главное в работе руководителя, чтобы все сотрудники сами делали все, что от них требуется, с максимальной отдачей.

При появлении конфликта следует выполнить несколько шагов:

• переформулировать проблему в задачу, которую необходимо решить;

• определить выгоды, получаемые организацией и каждым участником при решении конфликта, для создания мотивации решения ситуации;

• посмотреть на инцидент глазами участников конфликта с обеих сторон;

• определить общие ценности сотрудников и организации как базиса для построения решения;

• привлечь сторонних участников, не задействованных в обсуждении ситуации, в качестве третейских судей, предлагающих несколько взаимовыгодных путей разрешения конфликта.

При таком подходе сами сотрудники предлагают схемы коррекции недостатков и переводят салон на более высокий уровень развития.

Как же директору салона красоты преодолеть возникший конфликт с сотрудником? Вот несколько практических советов.

• Для начала следует заинтересовать подчиненного в том решении, которое предлагает руководитель.

• Всегда приводите аргументы в разъяснение своих требований.

• Умейте слушать своих подчиненных и вникать в их заботы.

• Без нужды не стоит обострять конфликт с подчиненным. Не повышайте голос в конфликтном диалоге, никогда не переходите с «вы» на «ты», ведь это фактическое унижение подчиненного.

• При своей правоте директору следует действовать спокойно, опираясь на свой авторитет. Однако не злоупотребляйте служебным положением.

• Не затягивайте конфликт. Не бойтесь идти на компромисс.

• Если прав подчиненный, то стоит пойти ему навстречу. Этапы решения конфликта руководителя с сотрудником.

• Создайте атмосферу сотрудничества.

• Стремитесь к ясности отношений и общения.

• Определите процедуру решения конфликта (где, когда, как).

• Изучите возможные пути решения.

• Добейтесь соглашения с сотрудником.

• Определите срок решения спорной ситуации.

• Воплотите принятый совместный план в жизнь.

• Оцените принятое решение и его результаты.

Как директору салона красоты не провоцировать конфликты со своими сотрудниками?

• Принимая определенные решения, обязательно контролируйте их выполнение, так как отсутствие контроля приведет ваших сотрудников к мысли о необязательности выполнения ваших требований.

• В вашем салоне не может быть «любимчиков» и «лентяев», их следует обязательно заставить работать, иначе это подорвет дисциплину.

• Обязательно отмечайте каждое достижение сотрудника и его инициативу.

• Не бойтесь, что ваш сотрудник окажется более сведущим, чем вы.

• Не давайте обещаний, если не уверены в их выполнении.

• Не позволяйте никому, особенно если вы управляющий, наказывать ваших сотрудников «через вашу голову».

• Не старайтесь приобрести репутацию доброго директора. Критикуйте не людей, а только их ошибки. Не обсуждайте отсутствующих.

• Трезво оценивайте результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неверные решения.

Правила делового общения с руководителем

Успех общения с руководителем заключается в следующем: относитесь к своему руководителю так, как хотели бы, чтобы к вам относились ваши подчиненные.

Основные этические нормы и принципы при деловом общении с руководителем.

• Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной обстановки, установлении и развитии справедливых отношений.

• Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения, командовать им. Выражайте свои предложения и замечания вежливо и тактично.

• Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-то событие, об этом следует сообщить руководителю. Старайтесь помочь ему облегчить выход из кризисной ситуации, предложить свое решение.

• Не разговаривайте с руководителем категорическим тоном, не повторяйте очень часто только «да» или только «нет».

• Будьте преданны и надежны. Имейте свой характер и принципы. Не будьте подхалимом. На человека, имеющего устойчивый характер и твердые принципы, всегда можно положиться.

• Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением «через голову» непосредственного руководителя. Это его обижает и подрывает его авторитет. Уважайте своего непосредственного начальника.

• При постановке вопроса о дополнительной ответственности не забудьте обязательно прояснить вопрос о ваших правах.

Правила делового общения с коллегами

Каждый человек сам создает для себя законы, сам определяет, что считать победой, а что – поражением; он сам повелевает своей жизнью и распоряжается наградами и наказаниями.

Мейбл Коллинз

Не забывайте, что вы не дома, вы на работе. В коллективе, безусловно, важен психологический климат. Однако не всегда следует стремиться воссоздать на работе семейные отношения. Дома нам прощают больше, так как мы создаем семью по обоюдному согласию и часто готовы мириться с особенностями близкого человека.

Производственный коллектив – это объединение людей, часто связанных неясно сформулированными целями и ценностями. Отсюда и возникают различные оценки и различные суждения, а в результате возможны конфликты.

Помните, коллеги – не ваши родственники. Они не так хорошо вас знают, вы не знаете их ценностей. Будьте с ними более корректны.

Для улучшения взаимоотношений с коллегами можно применять метод, состоящий из четырех шагов.

• Шаг 1. Найдите время для беседы.

• Шаг 2. Подготовьте условия.

• Шаг 3. Обсудите проблему.

• Шаг 4. Заключите договор (при необходимости).

Данный метод помогает во многих ситуациях, особенно если с ним знакомы оба оппонента.

Часто поведение того или иного сотрудника может спровоцировать неадекватную реакцию другого. Для того чтобы этого не случилось, необходимы внутренняя культура и запас оптимизма и уверенности в себе.

Если вы хотите, чтобы окружающие относились к вам более доброжелательно, то:

• не требуйте к себе особого отношения;

• старайтесь достичь разделения прав и ответственности в общей работе;

• не относитесь к коллегам с предвзятостью;

• чаще называйте собеседников по имени;

• улыбайтесь, будьте дружелюбны. Помните: «Что посеешь, то и пожнешь»;

• не лезьте человеку в душу;

• перестаньте ожидать оскорблений отовсюду;

• старайтесь реагировать не словами, а делами;

• измените установившийся порядок общения, если он вас не устраивает;

• очистите свой лексикон от различных жалоб;

• научитесь идти на оправданный риск и не бояться брать на себя ответственность за свои поступки;

• перестаньте применять фразы, позволяющие окружающим закрепощать вас;

• приучите других к тому, что у вас есть право на личное время;

• научитесь выражать собственное мнение о наболевшем конкретно, личностно, без нападок;

• научитесь говорить «нет».